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培训HR赢得业务支持的7种方法

 很多培训项目是需要依托于业务部门的支持。培训项目的课程内容设计与开发需要业务内容专家贡献力量。但业务专家常以工作任务重、压力大为由拒绝配合,怎么破?

方法一:建立培训人员与业务部门的交流机制
实践中具体的方法有:(1) 培训人员与业务部门矩阵交流;(2)HRBP(或Training BP);(3)轮岗。讲师与业务专家轮岗、新进讲师轮岗等
方法二:建立机制,使业务卷入到组织学习流程中
实践中具体的方法有:(1)经理人员教练机制,与绩效结合在一起;(2)讲师参与业务手册的编写;(3)在开发的各个阶段评审开发成果,引入资深业务主管评审,在业务专家内建立赛马机制,调动荣誉感。
方法三:提升理解业务、针对性设计学习解决方案的能力
解读和理解业务的功力来源于两个方面,一是是否懂业务, 二是你是否能够快速对需求进行方案构想和设计。
解读业务的信息源有很多,比如业务部门例会、很多企业应该都有工作(销售)日志系统或者周报、月报等与业务工作紧密相关的一手资料,资源和素材就可能在这些沉睡已久的资料中,可以积累和利用起来,经过一定时间的资料解读,可以得到有用的关键信息。
要注意的是,这样的信息往往是点状的需求,解读就是将这些需求进一步分析,哪些是 培训可以介入的,哪些是培训没必要介入的,需要完善哪些结构性的信息。
培训人员是一个情报获取和解读的高手,还应该是销售的高手,结合解读的信息,能够将自身能够利用的培训资源和业务需求、培训需求做完美的设计与结合。
方法四:举办业务分享会议
业务专家内容分享相对容易,但是以书面形式贡献相对较难。在这种情况下,可以使用举办相关业务专家的业务分享会议的形式进行弥补。
举办这样的分享会议,需要提前做功课,具备框架思维。需要关注四点:(1)分享过程 培训人员不仅仅是旁听,还有挖掘和催化的作用;(2)分享者的资格和分享信息本身的权威性和专业度;(3)内容设计。好内容也需要针对人群和学习场合针对性呈现;(4)推广。推广分享内容,同时扩大分享者的声誉,使贡献者获得鼓励。
在交流互动的过程中解读业务,培训人员要提前做好相关领域的理论铺垫和实践关注点,在交流中适时引导。通过分享完成内容贡献,事后由培训人员对内容结果逻辑进一步梳理。
方法五:对业务专家赋能,让业务看到培训的价值
业务专家往往对培训理解不深,认为培训没有技术含量,不能帮到他们,改变观念后配合度自然提高,培训人员需要对业务专家培训、教练等形式赋能,对齐思路,让其看到培训的专业性和能够带来的业务价值。
在让业务专家看到 培训的专业性和各业务带来的价值方面,其实很多业务专家是缺乏这些方法支持的,以个人经验主导为多,专业的方法业务还是很认同的。
培训人员建立专业的方法论,例如课程开发方法论,角色认知方法论,案例开发方法论,引导方法论等,以工作坊的形式,在给业务专家赋能的同时,顺带萃取业务最佳实践,一箭双雕。
比如有公司的案例教学方法,就很有借鉴意义,训练部分一定要嵌入实际的工作流中,围绕真实的业务开发案例,围绕案例进行沙盘推演、复盘训练,训练后工作行动,并汇报成果,对业务产生触动,感觉到对业务帮助很大。
方法六:建立基于业务贡献的组织学习发展机制
具体实践方法有:(1)管理者当讲师、教练,业务专家全员导师制度,并与绩效与晋升等结合起来;(2)学员的训练和在岗实践情况与学员职业发展挂钩。前者比较常见,后者目前也能看到实践。
方法七:培训课程与公司实际业务紧密结合
培训课程需要源于公司实际业务,经过提炼并结合一定的理论外化,学员觉得真正能够用到业务实际工作,而不是觉得 培训课上感触颇深,回去后还是无动于衷,培训是否接地气已经成了很突出的一个需要解决的矛盾了。
从培训的学习内容上来看,应形成知识管理闭环,这个闭环的实现需要蛮大投入和精力,而且还需要机制支撑,有时候这个机制需要培训部门促动业务部门去建立。闭环不是一步形成,但可以在不同阶段重点推动。实践中有公司是以项目的方式,形成一套运营的机制和方法,前期以培训部门为主导,业务部门支持,逐步过渡到业务部门自己运作。
培训部门通过不断优化机制方法(运营的,评估的),提升效果,持续改进。这对于内容(课程,案例)设计是源头上的帮助。内容,既要有有效性也要有可读性。所以内容设计越发重要了。
从内容设计与课程开发的实践来看,微课程这种形式,将会越来越受重视(业务部门太忙,根本没时间参加集中式的 培训,即使参加了,也会被业务老大拎回去)。关于微课程的开发,最需要注意的一点是,微课设计要关注使用场景,根据使用场景来确定呈现形式。
 
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